Eco-Droit:Economie Entreprise
Eco E 2nde année par Fenrir
Sommaire
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L'organisation des activitées
Les grands types de structures
Structure hiérarchique
Elle est basée sur une relation d'autorité et son principe d'unicité du commandement, chaque salarié ne va dépendre que d'un seul chef ( modèle conçu par Fayol).
- Avantage : Clarté des responsabilités, fonctionnement de la structure simple, pas de conflit d'autorité.
- Inconvénient : Information, prise de décision, structure cloisonnée, initiatives personnelles bridées.
Structure fonctionnelles
Taylor est à l'origine de ce modèle, basée sur la pluralité de commandement, chaque exécutant peut recevoir des ordres.
- Avantage : spécialisation de compétence est accrue
- Inconvénient : chacun n'a que son domaine, manque de polyvalence
Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)
Liaison hiérarchique et fonctionnelle, 2 lignes d'autorité.
- Avantage : cumul des avantages des 2 autres
- Inconvénient : idem, le salarié s'y perd
Structure divisionnelle
A l'origine de cette structure c'est l'entreprise, autonomie
- Avantage : autonomie rapproche les divisions des marchés visés, culture commune d'entreprise -> accroissement de l’efficacité de l’action.
- Inconvénient : risque d'éclatement de l'entreprise, risque de services redondant, risque de concurrence au sein de l'entreprise.
L'Ă©volution des structures
La structure matricielle
Elle vise à développer des relations transversales entre les lignes hiérarchiques et les divisions. Son principe est la dualité de commandement.
- Avantage : chaque acteur de l'entreprise profite des compétences de ses responsables, structure souple sans avoir à tout modifié.
- Inconvénient : la dualité de commandement peut parfois être préjudiciable car elle nécessite une bonne coordination entre la ligne horizontale et verticale.
Les critères de Mintzberg
La taille de l'entreprise -> plus elle grandit plus elle devient complexe pour la manager.
Évolution des techniques.
Environnement, l'entreprise est au centre de cet environnement.
L'âge de l'entreprise -> 2 aspects :
- effet d'expérience
- effet de pesanteur
La stratégie.
Les nouvelles formes d’organisation
Il y a de plus en plus de développement de structure par projet de plus ou moins grande
Le développement des NTIC influent vivement sur les structures.
Finalité, objectifs et stratégies
DĂ©termination des objectifs
DĂ©finition
La finalité de l'entreprise recouvre plusieurs modalités, c'est ce pourquoi elle a été créé, cela va de la mission à la vocation en passant par les buts qu'elle poursuis. La finalité est un état futur souhaité en termes généraux, l'objectif est la représentation de cet état futur. Un objectif est un résultat concret à atteindre dans un délai déterminé.
Les différents objectifs
Internes :
- pour le salarié : maintient de l'emploi, améliorations des conditions de travail, des rémunérations....
- pour les dirigeants : amélioration de leur rémunération, prestige de la firme...
Externes :
- pour les actionnaires : valeur du cours de l'action
Certains objectifs sont antagonistes, il faut hiérarchiser les objectifs et les stratégies
Les décisions stratégiques
DĂ©finition :
La stratégie englobe l'ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de l'activité de l'entreprise.
On peut définir la stratégie comme l'ensemble des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation de ressources nécessaires pour les atteindre.
- 1ère étape : diagnostique stratégique :
- externe : opportunités, menaces...
- interne : forces et faiblesses de l'entreprise
- 2ème étape : la décision stratégique
- 3ème étape : élaboration de plans opérationnels
- 4ème étape : budget
- 5ème étape : contrôle
L'environnement et l'analyse concurrentielle
Le diagnostique stratégique
Le diagnostique externe
Elle doit permettre de déterminer les opportunités et les menaces de l'environnement qui pèse sur une entreprise
Le diagnostique interne
on détermine les forces et les faiblesses des entreprises (salariés, technique, financiers, organisationnels).
On élabore des choix stratégiques.
Les facteurs clef de succès
Ce sont les éléments dans lesquels se fondent la concurrence et c'est une compétence que doit maîtriser l'entreprise si elle veut s'imposer sur un domaine d'activité stratégique correspond à un ensemble d'activités élémentaires qui partagent des ressources et des savoir faire et ont les même facteurs clef de succès.
Les facteurs clef de succès peuvent parfois être contradictoire, exemple le Luxe (production artisanal mais aussi des impératifs de qualité et d'internationalisations).
Les facteurs clef de succès ne sont pas durable, ils sont évolutifs, les besoins, le marché, les techniques évoluent.
L'analyse externe : analyse du macro environnement
Les différentes approches de l'environnement
C'est l'ensemble des phénomènes économiques, juridiques, fiscaux...
Les différents facteurs environnementaux
- Facteurs démographiques : vieillissement de la population par exemple
- Facteurs économiques : la politique monétaire, inflation, taux du travail...
- Facteurs politiques : conséquences économiques et sociales de décisions politiques
- Facteurs sociologiques
- Facteurs géographiques
- Facteurs juridiques et réglementaires
- Facteurs technologiques : commerce sur Internet
La mondialisation de l'Ă©conomie a un impact certain sur les Ă©conomies nationales et des entreprises ...
III - L'analyse concurrentielle :
Les forces concurrentielles
Mickael Porter : La concurrence dans un secteur donné dépend d'un certain nombre de forces qui sont :
- la menace de nouveaux entrants
- la concurrence dépend du pouvoir de négociation des fournisseurs
- la concurrence dépend du pouvoir de négociation des clients
- de l'intensité de la concurrence
- menace des produits de substitution
L'effet d'expérience
Le coût unitaire d'un produit dépend d'un pourcentage constant chaque fois que la production est multipliée par 2.
Plus on fait une tache, plus on la fait vite et bien.
Innovations.
Substitution du capital au travail.
Le cycle de vie du produit
- Création
- Croissance
- Maturité
- DĂ©clin
Ce concept présente plusieurs intérêts stratégiques :
- il va faciliter la mise en œuvre d'actions articulées dans le temps
- il donne une vision globale de l'entreprise dans une logique de répartition interne dynamique
Production
Il permet de faire apparaître les différents domaines d'activité stratégiques de l'entreprises.
Plusieurs modèles ont été élaborés par des cabinets de consultants, notamment la matrice B.C.G (Boston Consulting Group).
Les domaines d'activités stratégiques (DAS) sont classés en 4 catégories :
- les vaches à lait : DAS où la croissance est réduite, besoin de financement limité et où la position sur le marché génère d'abondantes liquidités.
- vedettes : DAS qui créent d'abondantes liquidités et constituent la partie la plus dynamique du portefeuille d'activité
- poids morts : DAS vieillis sur lesquels une entreprise a une part de marché faible.
- dilemme : DAS à forte croissance où l'entreprise n'a pas une position concurrentielle dominante, ils demandent des ressources importantes pour continuer leur développement
En conséquence, le portefeuille d'activité doit s'équilibrer
La veille stratégique
La veille stratégique consiste à rechercher des informations nationales et internationales qui portent sur le secteur d'activité de l'entreprise et elle s'apparente à l'intelligence économiques. Elle permet aussi de diminuer les incertitudes et donc de diminuer la prise de décisions.
Malgré ses nombreux avantages, la veille n'est pas pratiquée par toutes les entreprises (elle coûte cher et doit être réactualisée en permanence, par peur de perdre le pouvoir, les dirigeants ne sollicitent pas suffisamment les collaborateurs).
Analyse technologique
La technologie dans la stratégie de l'entreprise
DĂ©finition
Le patrimoine technologique d'une entreprise comprend l'ensemble des savoir faire quelle met en jeu dans ses activités mais il ne se limite pas à des techniques mais comprend également ses capacités à organiser, à conduire des projets et à négocier pour obtenir les ressources manquantes.
Identification du domaine de compétences
Il correspond à des techniques que l'entreprise maîtrise actuellement, ce sont des technologies propre à leur métier
Il doit évoluer pour s'adapter et maîtriser les nouvelles compétences
Les différents impacts de la technologie sur la stratégie des entreprises
Elles génèrent de nouveaux comportements.
Modifications des conditions de la concurrence.
Elles représentent un patrimoine qu'il faut gérer, entretenir et développer pour bénéficier d'avantages concurrentiels
Analyse du potentiel d'innovation et du potentiel Recherche & DĂ©veloppement
DĂ©finition de l'innovation
- technologique
- commerciale : présentations...
- organisationnelles
- institutionnelles
L'innovation, source d'avantage concurrentiel
L'innovation constitue un accroissement de la compétitivité des entreprises, permet d'avoir un monopole sur un secteur donné, une plus grande pénétration du marché.
Mais il y a aussi des risques : financiers, techniques (la production doit ĂŞtre mise en place), risques juridiques
La fonction Recherche & DĂ©veloppement
C'est un outil au service de la réussite de la stratégie de l'entreprise.
Son organisation varie selon la taille de l'entreprise.
Elle peut bénéficier de subvention public (ANVAR) ou Européenne.
Analyse du portefeuille de technologie
Toutes les technologies n'ont pas la même importance dans l'entreprise, on distingue différents types de technologies :
- les technologies clefs : Ă la pointe de la performance
- les technologies de base : vieillissante voir obsolète
Emergente ou embryonnaire destinées à remettre en causes les technologies clefs Les entreprises possèdent un peu de chacune des technologies.
Le cycle de vie des technologies fourni les moyens de choisir un calendrier d'entrée dans une nouvelle technologie, pas trop tôt pour ne pas voir à supporter les investissements de Recherche développement et pas trop tard pour avoir une maîtrise supérieur à celle des concurrents.
La croissance
Notion de croissance
DĂ©finition
Définition de la croissance : « c’est l’augmentation soutenue pendant une ou plusieurs périodes longues d’un indicateur de dimension, pour une nation, le produit net en termes réels ». La croissance est un processus quantitatif qui n’est qu’un élément du développement.
Les différentes attitudes des dirigeants :
- anticipation
- croissance réfléchie
- accompagnement
- croissance reflex (l’entreprise suit le cours du marché)
- refus
Enjeux
- économie d'échelle de réduction des coûts
- pouvoir de négociation plus important
- gain de parts de marché
- taille critique
Direction ou axes de la croissance
- Croissance horizontale (latérale) : elle correspond au renforcement d’une entreprise par le contrôle d’entreprises situées au même stade de production. Elle peut être homogène, les entreprises produisent la même chose, ou fonctionnelle
- Croissance verticale : consiste à faire passer sous le même contrôle des entreprises situées à des stades de production différents.
- Croissance conglomérale : concerne le regroupement d’entreprises qui n’ont pas de complémentarité technique, la logique est financière. Elle doit optimiser ses investissements
La croissance externe
C'est le développement de l'entreprise par les mécanismes des fusions et des acquisitions
Les modalités juridiques
- prises de participation
- fusion avec création d'une nouvelle société ou par absorption
Les modalités financières
- OPA : opération par laquelle une société propose publiquement aux actionnaires d'une autre société de racheter leurs actions à un cours supérieur à la bourse pendant un temps limité
- OPE : Offre Publique d'Echange, Ă©changes d'action entre des entreprises
- OPV : Offre Public de Vente, opération qui permet de contrôler ou de prendre une participation dans une société nouvellement introduite en bourse
Avantages :
- rapidité de la mise en œuvre
- effet de synergie
- permet d'atteindre une taille minimale pour se maintenir et se développer sur un marché très concurrentiel
Limites :
- perte d'indépendance
- coût très élevé
- risque de surenchère (contre OPA par exemple)
- risques de tensions, difficultés d'intégration en cas de différence de culture par exemple
- risque de doublon
La croissance interne
L'entreprise se développe à partir de ses propres ressources, qu'elles soient techniques, humaines ou financières. Acquisition d'actif comme les machines par exemple.
Avantages :
- indépendance de l'entreprise
- maîtrise du développement
- contrôle du coût
- autofinancement
- préservation du climat social
Limites :
- moyens
- lenteur de la mise en Ĺ“uvre
- rigidité et absence d'innovation
Les stratégies de base
Diversification et spécialisations
Les stratégies de diversification
Définition : la diversification c'est l'engagement de l'entreprise dans de nouvelles activités liées ou non à son produit d'origine (nouveau produit, nouveau marché)
Principaux objectifs :
- préparer la croissance de l'entreprise,
- répartir des risques,
- exploiter des synergies,
- augmenter la rentabilité,
- contrer un concurrent,
- assurer l'Ă©quilibre.
Différentes stratégies :
- redéploiement : entreprise recherchant à se reconvertir hors de son métier d'origine,
- confortement : activités différentes mais complémentaires
- placement : liquidités, argent
- survie : changement d'activité
Avantages et limites :
- répartition des risques sur plusieurs activités,
- effet de synergie,
- développement d'avantages concurrentiels,
- développement de nouvelles technologies, savoir faire, compétences,
- préparation 'une croissance future.
- Ă©parpillement des efforts,
- dispersion des compétences,
- coûts de la diversification,
- dilution de l'identité de l'entreprise
Stratégies de spécialisation
Définition : Elle consiste pour l'entreprise à concentrer son développement sur un seul domaine d'activité, à y renforcer son avantage concurrentiel. Elle repose sur la maîtrise d'un savoir faire, d'un métier
Une entreprise peut choisir de se spécialiser lorsque sa taille ne lui permet pas de disposer de moyens suffisants, ou d'atteindre une taille critique.
Elle choisie la sécurité d'une technique bien maîtrisée.
Il y a différentes techniques de spécialisation qui dépendent des phases du cycle de vie de l'entreprise :
- Pour les 3 premières phases, on utilise la typologie Ansoff :
- pénétration de nouveaux marchés : augmentation du chiffre d'affaire,
- développement de nouveaux marchés : nouveaux clients,
- développement de nouveaux produits.
- Dans la phase de déclin, typologie Porter :
- créneaux : concentration des efforts de l'entreprise sur des segments limités du marché
- domination : on Ă©limine les concurrents
- écrémage : sélection de quelques clients
- liquidation
Avantages de la spécialisation :
- simplicité de la gestion de l'entreprise
- diminution des coûts
- économie d'échelle : concentration financière
Limites de la spécialisation :
- vulnérabilité de l'entreprise
- rigidité organisationnelle
- manque de réactivité
- capacité limitée pour évoluer
Internationalisation
Fondements et raisons qui poussent une entreprise Ă s'internationaliser
Définition : développement de l'entreprise hors de son marché national, recherche d'avantages concurrentiels supplémentaires au niveau des ventes et des coûts
Il y a 2 facteurs :
- Facteurs stratégiques :
- permet d'accroître les ventes en limitant les risques
- diminution des risques de conjoncture
- diminution du risque lié au cycle de vie du produit
- diminution du risque de dépendance par rapport au marché
- diminution du risque de concurrence
- recherche d'avantages concurrentiels
- disponibilité des ressources
- recherche de bas salaires
- avantages fiscaux
- productivité du travail (formation par « défaut » des salariés)
Facteurs liés au marché
- Marché international : L'entreprise doit occuper le terrain dans une situation d’internationalisation de la concurrence
- Le protectionnisme, restrictions tarifaires
Les choix préalables à l'internationalisation
Le choix du pays d'implantation :
- Accessibilité physique (logistique)
- Accessibilité commerciale (concurrence)
- Accessibilité administrative (droits de douane…)
- Risques climatiques, financiers, politiques
- Ampleur du marché
- Capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins détectés
Le choix du produit : DĂ©veloppement de nouveau produit pour satisfaire les besoins
S'internationaliser avec un produit existant en l’adaptant au marché
Le développement international de l'entreprise
Stratégie d'exportation :
- exportation directe
- exportation indirecte : passage par un intermédiaire
- exportation concertée : permet de limiter les coûts et de bénéficier de la compétence de partenaires sans investissements local et sans présence locale.
Stratégie d’implantation :
Elle vise à satisfaire la demande locale mais aussi à matérialiser la présence de l’entreprise hors de son pays d'origine.
Plusieurs possibilités : Création d’une succursale, filiale de production, de distribution ou de services.
L'entreprise peut contrĂ´ler la diffusion de ces produits sans investir directement. C'est le transfert de savoir-faire, concession de licence ou de franchises internationales.
Entreprise ou firme multinationale : entreprise dont les activités s'exercent dans de nombreux pays en poursuivant une stratégie mondiale à partir d'un centre de décision unique.
Conclusion
- Avantages : bénéficier des avantages du pays dans lequel l’entreprise s'implante
- Limites : risques politiques, rejet, culture...