Eco-Droit:Economie Entreprise

Eco E 2nde année par Fenrir Sommaire [masquer] d'avantage concurrentiel

               + 4.2.3 La fonction Recherche & Développement
         o 4.3 Analyse du portefeuille de technologie
   * 5 La croissance
         o 5.1 Notion de croissance
               + 5.1.1 Définition
               + 5.1.2 Enjeux
               + 5.1.3 Direction ou axes de la croissance
         o 5.2 La croissance externe
               + 5.2.1 Les modalités juridiques
               + 5.2.2 Les modalités financières
         o 5.3 La croissance interne
   * 6 Les stratégies de base
         o 6.1 Diversification et spécialisations
               + 6.1.1 Les stratégies de diversification
               + 6.1.2 Stratégies de spécialisation
         o 6.2 Internationalisation
               + 6.2.1 Fondements et raisons qui poussent une entreprise Ă  s'internationaliser
               + 6.2.2 Les choix préalables à l'internationalisation
               + 6.2.3 Le développement international de l'entreprise
         o 6.3 Conclusion

L'organisation des activités

Les grands types de structures

Structure hiérarchique

Elle est basée sur une relation d'autorité et son principe d'unicité du commandement, chaque salarié ne va dépendre que d'un seul chef ( modèle conçu par Fayol).

   * Avantage : ClartĂ© des responsabilitĂ©s, fonctionnement de la structure simple, pas de conflit d'autoritĂ©.
   * InconvĂ©nient : Information, prise de dĂ©cision, structure cloisonnĂ©e, initiatives personnelles bridĂ©es. 

Structure fonctionnelles

Taylor est à l'origine de ce modèle, basée sur la pluralité de commandement, chaque exécutant peut recevoir des ordres.

   * Avantage : spĂ©cialisation de compĂ©tence est accrue
   * InconvĂ©nient : chacun n'a que son domaine, manque de polyvalence 

Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Liaison hiérarchique et fonctionnelle, 2 lignes d'autorité.

   * Avantage : cumul des avantages des 2 autres
   * InconvĂ©nient : idem, le salariĂ© s'y perd 

Structure divisionnelle

A l'origine de cette structure c'est l'entreprise, autonomie

   * Avantage : autonomie rapproche les divisions des marchĂ©s visĂ©s, culture commune d'entreprise -> accroissement de l’efficacitĂ© de l’action.
   * InconvĂ©nient : risque d'Ă©clatement de l'entreprise, risque de services redondant, risque de concurrence au sein de l'entreprise. 

L'évolution des structures

La structure matricielle

Elle vise à développer des relations transversales entre les lignes hiérarchiques et les divisions. Son principe est la dualité de commandement.

   * Avantage : chaque acteur de l'entreprise profite des compĂ©tences de ses responsables, structure souple sans avoir Ă  tout modifier.
   * InconvĂ©nient : la dualitĂ© de commandement peut parfois ĂŞtre prĂ©judiciable car elle nĂ©cessite une bonne coordination entre la ligne horizontale et verticale. 

Les critères de Mintzberg

La taille de l'entreprise -> plus elle grandit plus elle devient complexe pour la manager.

Évolution des techniques.

Environnement, l'entreprise est au centre de cet environnement.

L'âge de l'entreprise -> 2 aspects :

   * effet d'expérience
   * effet de pesanteur 

La stratégie. Les nouvelles formes d’organisation

Il y a de plus en plus de développement de structure par projet de plus ou moins grande

Le développement des NTIC influent vivement sur les structures. Finalité, objectifs et stratégies Détermination des objectifs Définition

La finalité de l'entreprise recouvre plusieurs modalités, c'est ce pourquoi elle a été créé, cela va de la mission à la vocation en passant par les buts qu'elle poursuis. La finalité est un état futur souhaité en termes généraux, l'objectif est la représentation de cet état futur. Un objectif est un résultat concret à atteindre dans un délai déterminé. Les différents objectifs

Internes :

   * pour les dirigeants : maintient de l'emploi, amĂ©liorations des conditions de travail, des rĂ©munĂ©rations....
   * pour le salariĂ©  : amĂ©lioration de leur rĂ©munĂ©ration, prestige de la firme... 

Externes :

   * pour les actionnaires : valeur du cours de l'action 

Certains objectifs sont antagonistes, il faut hiérarchiser les objectifs et les stratégies Les décisions stratégiques

DĂ©finition :

La stratégie englobe l'ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de l'activité de l'entreprise.

On peut définir la stratégie comme l'ensemble des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation de ressources nécessaires pour les atteindre.

   * 1ère Ă©tape : diagnostique stratĂ©gique :
         o externe : opportunitĂ©s, menaces...
         o interne : forces et faiblesses de l'entreprise 
   * 2ème Ă©tape : la dĂ©cision stratĂ©gique
   * 3ème Ă©tape : Ă©laboration de plans opĂ©rationnels
   * 4ème Ă©tape : budget
   * 5ème Ă©tape : contrĂ´le 

L'environnement et l'analyse concurrentielle


Le diagnostique stratégique Le diagnostique externe

Elle doit permettre de déterminer les opportunités et les menaces de l'environnement qui pèse sur une entreprise Le diagnostique interne

on détermine les forces et les faiblesses des entreprises (salariés, technique, financiers, organisationnels).

On élabore des choix stratégiques. Les facteurs clef de succès

Ce sont les éléments dans lesquels se fondent la concurrence et c'est une compétence que doit maîtriser l'entreprise si elle veut s'imposer sur un domaine d'activité stratégique correspond à un ensemble d'activités élémentaires qui partagent des ressources et des savoir faire et ont les même facteurs clef de succès.

Les facteurs clef de succès peuvent parfois être contradictoire, exemple le Luxe (production artisanal mais aussi des impératifs de qualité et d'internationalisations).

Les facteurs clef de succès ne sont pas durable, ils sont Ă©volutifs, les besoins, le marchĂ©, les techniques Ă©voluent. L'analyse externe : analyse du macro environnement Les diffĂ©rentes approches de l'environnement

C'est l'ensemble des phénomènes économiques, juridiques, fiscaux... Les différents facteurs environnementaux

   * Facteurs dĂ©mographiques : vieillissement de la population par exemple
   * Facteurs Ă©conomiques : la politique monĂ©taire, inflation, taux du travail...
   * Facteurs politiques : consĂ©quences Ă©conomiques et sociales de dĂ©cisions politiques
   * Facteurs sociologiques
   * Facteurs géographiques
   * Facteurs juridiques et réglementaires
   * Facteurs technologiques : commerce sur Internet 

La mondialisation de l'Ă©conomie a un impact certain sur les Ă©conomies nationales et des entreprises ... III - L'analyse concurrentielle : Les forces concurrentielles

Mickael Porter : La concurrence dans un secteur donnĂ© dĂ©pend d'un certain nombre de forces qui sont :

   * la menace de nouveaux entrants
   * la concurrence dépend du pouvoir de négociation des fournisseurs
   * la concurrence dépend du pouvoir de négociation des clients
   * de l'intensité de la concurrence
   * menace des produits de substitution 

L'effet d'expérience

Le coût unitaire d'un produit dépend d'un pourcentage constant chaque fois que la production est multipliée par 2.

Plus on fait une tache, plus on la fait vite et bien.

Innovations.

Substitution du capital au travail. Le cycle de vie du produit

   * La Création
   * Croissance
   * Maturité
   * Déclin 

Ce concept prĂ©sente plusieurs intĂ©rĂŞts stratĂ©giques :

   * il va faciliter la mise en œuvre d'actions articulées dans le temps
   * il donne une vision globale de l'entreprise dans une logique de répartition interne dynamique 

Production

Il permet de faire apparaître les différents domaines d'activité stratégiques de l'entreprises.

Plusieurs modèles ont été élaborés par des cabinets de consultants, notamment la matrice B.C.G (Boston Consulting Group).

Les domaines d'activitĂ©s stratĂ©giques (DAS) sont classĂ©s en 4 catĂ©gories :

   * les vaches Ă  lait : DAS oĂą la croissance est rĂ©duite, besoin de financement limitĂ© et oĂą la position sur le marchĂ© gĂ©nère d'abondantes liquiditĂ©s.
   * vedettes : DAS qui crĂ©ent d'abondantes liquiditĂ©s et constituent la partie la plus dynamique du portefeuille d'activitĂ©
   * poids morts : DAS vieillis sur lesquels une entreprise a une part de marchĂ© faible.
   * dilemme : DAS Ă  forte croissance oĂą l'entreprise n'a pas une position concurrentielle dominante, ils demandent des ressources importantes pour continuer leur dĂ©veloppement 

En conséquence, le portefeuille d'activité doit s'équilibrer La veille stratégique

La veille stratégique consiste à rechercher des informations nationales et internationales qui portent sur le secteur d'activité de l'entreprise et elle s'apparente à l'intelligence économiques. Elle permet aussi de diminuer les incertitudes et donc de diminuer la prise de décisions.

Malgré ses nombreux avantages, la veille n'est pas pratiquée par toutes les entreprises (elle coûte cher et doit être réactualisée en permanence, par peur de perdre le pouvoir, les dirigeants ne sollicitent pas suffisamment les collaborateurs). Analyse technologique


La technologie dans la stratégie de l'entreprise Définition

Le patrimoine technologique d'une entreprise comprend l'ensemble des savoir faire quelle met en jeu dans ses activités mais il ne se limite pas à des techniques mais comprend également ses capacités à organiser, à conduire des projets et à négocier pour obtenir les ressources manquantes. Identification du domaine de compétences

Il correspond à des techniques que l'entreprise maîtrise actuellement, ce sont des technologies propre à leur métier

Il doit évoluer pour s'adapter et maîtriser les nouvelles compétences Les différents impacts de la technologie sur la stratégie des entreprises

Elles génèrent de nouveaux comportements.

Modifications des conditions de la concurrence.

Elles représentent un patrimoine qu'il faut gérer, entretenir et développer pour bénéficier d'avantages concurrentiels Analyse du potentiel d'innovation et du potentiel Recherche & Développement Définition de l'innovation

   * technologique
   * commerciale : prĂ©sentations...
   * organisationnelles
   * institutionnelles 

L'innovation, source d'avantage concurrentiel

L'innovation constitue un accroissement de la compétitivité des entreprises, permet d'avoir un monopole sur un secteur donné, une plus grande pénétration du marché.

Mais il y a aussi des risques : financiers, techniques (la production doit ĂŞtre mise en place), risques juridiques La fonction Recherche & DĂ©veloppement

C'est un outil au service de la réussite de la stratégie de l'entreprise.

Son organisation varie selon la taille de l'entreprise.

Elle peut bénéficier de subvention public (ANVAR) ou Européenne. Analyse du portefeuille de technologie

Toutes les technologies n'ont pas la mĂŞme importance dans l'entreprise, on distingue diffĂ©rents types de technologies :

   * les technologies clefs : Ă  la pointe de la performance
   * les technologies de base : vieillissante voir obsolète 

Emergente ou embryonnaire destinées à remettre en causes les technologies clefs Les entreprises possèdent un peu de chacune des technologies.

Le cycle de vie des technologies fourni les moyens de choisir un calendrier d'entrée dans une nouvelle technologie, pas trop tôt pour ne pas voir à supporter les investissements de Recherche développement et pas trop tard pour avoir une maîtrise supérieur à celle des concurrents. La croissance Notion de croissance Définition

DĂ©finition de la croissance : « c’est l’augmentation soutenue pendant une ou plusieurs pĂ©riodes longues d’un indicateur de dimension, pour une nation, le produit net en termes rĂ©els Â». La croissance est un processus quantitatif qui n’est qu’un Ă©lĂ©ment du dĂ©veloppement.

Les diffĂ©rentes attitudes des dirigeants :

   * anticipation
   * croissance réfléchie
   * accompagnement
   * croissance reflex (l’entreprise suit le cours du marché)
   * refus 

Enjeux

   * économie d'échelle de réduction des coûts
   * pouvoir de négociation plus important
   * gain de parts de marché
   * taille critique 

Direction ou axes de la croissance

   * Croissance horizontale (latĂ©rale) : elle correspond au renforcement d’une entreprise par le contrĂ´le d’entreprises situĂ©es au mĂŞme stade de production. Elle peut ĂŞtre homogène, les entreprises produisent la mĂŞme chose, ou fonctionnelle
   * Croissance verticale : consiste Ă  faire passer sous le mĂŞme contrĂ´le des entreprises situĂ©es Ă  des stades de production diffĂ©rents.
   * Croissance conglomĂ©rale : concerne le regroupement d’entreprises qui n’ont pas de complĂ©mentaritĂ© technique, la logique est financière. Elle doit optimiser ses investissements 

La croissance externe

C'est le développement de l'entreprise par les mécanismes des fusions et des acquisitions Les modalités juridiques

   * prises de participation
   * fusion avec création d'une nouvelle société ou par absorption 

Les modalités financières

   * OPA : opĂ©ration par laquelle une sociĂ©tĂ© propose publiquement aux actionnaires d'une autre sociĂ©tĂ© de racheter leurs actions Ă  un cours supĂ©rieur Ă  la bourse pendant un temps limitĂ©
   * OPE : Offre Publique d'Echange, Ă©changes d'action entre des entreprises
   * OPV : Offre Public de Vente, opĂ©ration qui permet de contrĂ´ler ou de prendre une participation dans une sociĂ©tĂ© nouvellement introduite en bourse 

Avantages :

   * rapidité de la mise en œuvre
   * effet de synergie
   * permet d'atteindre une taille minimale pour se maintenir et se développer sur un marché très concurrentiel 

Limites :

   * perte d'indépendance
   * coût très élevé
   * risque de surenchère (contre OPA par exemple)
   * risques de tensions, difficultés d'intégration en cas de différence de culture par exemple
   * risque de doublon 

La croissance interne

L'entreprise se développe à partir de ses propres ressources, qu'elles soient techniques, humaines ou financières. Acquisition d'actif comme les machines par exemple.

Avantages :

   * indépendance de l'entreprise
   * maîtrise du développement
   * contrĂ´le des couts
   * autofinancement
   * préservation du climat social 

Limites :

   * moyens
   * lenteur de la mise en œuvre
   * rigidité et absence d'innovation 

Les stratégies de base Diversification et spécialisations Les stratégies de diversification

DĂ©finition : la diversification c'est l'engagement de l'entreprise dans de nouvelles activitĂ©s liĂ©es ou non Ă  son produit d'origine (nouveau produit, nouveau marchĂ©)

Principaux objectifs :

   * préparer la croissance de l'entreprise,
   * répartir des risques,
   * exploiter des synergies,
   * augmenter la rentabilité,
   * contrer un concurrent,
   * assurer l'équilibre. 

DiffĂ©rentes stratĂ©gies :

   * redĂ©ploiement : entreprise recherchant Ă  se reconvertir hors de son mĂ©tier d'origine,
   * confortement : activitĂ©s diffĂ©rentes mais complĂ©mentaires
   * placement : liquiditĂ©s, argent
   * survie : changement d'activitĂ© 

Avantages et limites :

   * répartition des risques sur plusieurs activités,
   * effet de synergie,
   * développement d'avantages concurrentiels,
   * développement de nouvelles technologies, savoir faire, compétences,
   * préparation 'une croissance future.
   * éparpillement des efforts,
   * dispersion des compétences,
   * coûts de la diversification,
   * dilution de l'identité de l'entreprise 

Stratégies de spécialisation

DĂ©finition : Elle consiste pour l'entreprise Ă  concentrer son dĂ©veloppement sur un seul domaine d'activitĂ©, Ă  y renforcer son avantage concurrentiel. Elle repose sur la maĂ®trise d'un savoir faire, d'un mĂ©tier

Une entreprise peut choisir de se spécialiser lorsque sa taille ne lui permet pas de disposer de moyens suffisants, ou d'atteindre une taille critique.

Elle choisie la sécurité d'une technique bien maîtrisée.

Il y a diffĂ©rentes techniques de spĂ©cialisation qui dĂ©pendent des phases du cycle de vie de l'entreprise :

   * Pour les 3 premières phases, on utilise la typologie Ansoff :
         o pĂ©nĂ©tration de nouveaux marchĂ©s : augmentation du chiffre d'affaire,
         o dĂ©veloppement de nouveaux marchĂ©s : nouveaux clients,
         o développement de nouveaux produits. 
   * Dans la phase de dĂ©clin, typologie Porter :
         o crĂ©neaux : concentration des efforts de l'entreprise sur des segments limitĂ©s du marchĂ©
         o domination : on Ă©limine les concurrents
         o Ă©crĂ©mage : sĂ©lection de quelques clients
         o liquidation 

Avantages de la spĂ©cialisation :

   * simplicité de la gestion de l'entreprise
   * diminution des coûts
   * Ă©conomie d'Ă©chelle : concentration financière 

Limites de la spĂ©cialisation :

   * vulnérabilité de l'entreprise
   * rigidité organisationnelle
   * manque de réactivité
   * capacité limitée pour évoluer 

Internationalisation Fondements et raisons qui poussent une entreprise Ă  s'internationaliser

DĂ©finition : dĂ©veloppement de l'entreprise hors de son marchĂ© national, recherche d'avantages concurrentiels supplĂ©mentaires au niveau des ventes et des coĂ»ts

Il y a 2 facteurs :

   * Facteurs stratĂ©giques :
         o permet d'accroître les ventes en limitant les risques
         o diminution des risques de conjoncture
         o diminution du risque lié au cycle de vie du produit
         o diminution du risque de dépendance par rapport au marché
         o diminution du risque de concurrence 
   * recherche d'avantages concurrentiels
   * disponibilité des ressources
   * recherche de bas salaires
   * avantages fiscaux
   * productivitĂ© du travail (formation par « dĂ©faut Â» des salariĂ©s) 

Facteurs liés au marché

   * MarchĂ© international : L'entreprise doit occuper le terrain dans une situation d’internationalisation de la concurrence
   * Le protectionnisme, restrictions tarifaires 

Les choix préalables à l'internationalisation

Le choix du pays d'implantation :

   * Accessibilité physique (logistique)
   * Accessibilité commerciale (concurrence)
   * Accessibilité administrative (droits de douane…)
   * Risques climatiques, financiers, politiques
   * Ampleur du marché
   * Capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins détectés 

Le choix du produit : DĂ©veloppement de nouveau produit pour satisfaire les besoins

S'internationaliser avec un produit existant en l’adaptant au marché Le développement international de l'entreprise

StratĂ©gie d'exportation :

   * exportation directe
   * exportation indirecte : passage par un intermĂ©diaire
   * exportation concertĂ©e : permet de limiter les coĂ»ts et de bĂ©nĂ©ficier de la compĂ©tence de partenaires sans investissements local et sans prĂ©sence locale. 

StratĂ©gie d’implantation :

Elle vise à satisfaire la demande locale mais aussi à matérialiser la présence de l’entreprise hors de son pays d'origine.

Plusieurs possibilitĂ©s : CrĂ©ation d’une succursale, filiale de production, de distribution ou de services.

L'entreprise peut contrĂ´ler la diffusion de ces produits sans investir directement. C'est le transfert de savoir-faire, concession de licence ou de franchises internationales.

Entreprise ou firme multinationale : entreprise dont les activitĂ©s s'exercent dans de nombreux pays en poursuivant une stratĂ©gie mondiale Ă  partir d'un centre de dĂ©cision unique. Conclusion

   * Avantages : bĂ©nĂ©ficier des avantages du pays dans lequel l’entreprise s'implante
   * Limites : risques politiques, rejet, culture...